Bruno incarne la figure historique du management d’équipe dans une entreprise industrielle. Il valorise la relation de confiance, l’intuition dans la pratique managériale et une implication forte pour atteindre ses objectifs. Face à une conception plus gestionnaire et exécutante des fonctions managériales, « rester soi », ne peut éviter l’épreuve de la perte de sens et de la crise identitaire.
Le rebond est au prix d’un détour réflexif pour envisager d’autres formes d’engagement.

La démocratie en entreprise suppose de dépasser "l’illusion méritocratique" individuelle pour intégrer d’autres paramètres de la vie en organisation : trouver des alliés, comprendre les jeux de pouvoir et s’y situer est indispensable dans la "prise de risques" pour construire sa trajectoire. Christophe vise aussi cet idéal démocratique dans ses fonctions syndicales pour aborder la conflictualité dans l’entreprise. En filigrane, la démocratie au travail repose sur une exigence : la capacité à se confronter à l’altérité.

Une expérience de management de projets dans une collectivité territoriale est le terreau d’une "belle aventure" professionnelle pour Elisabeth.
Elle témoigne de la puissance des relations de coopération et de confiance qui nourrissent une dynamique d’innovation sur le temps long. Ces leçons de l’expérience lui servent de boussole pour identifier les contextes et fonctions qui préservent un alignement entre ses valeurs, aspirations et opportunités d’engagement au travail.

L’expérience de Céline dans le monde du conseil est une succession d’"histoires fortes", dont le tissage "fait société".
Elle accorde une importance centrale au dialogue social qui devient l’objet premier de sa pratique d’accompagnement au changement. Trouver de nouveaux équilibres entre partenaires sociaux pour identifier un intérêt commun repose sur une qualité de parole au-delà des rôles, une conscience des interdépendances et la capacité à se questionner.

Si les décisions sont « raisonnées », elles ne peuvent faire fi des affects et des relations de travail.
Pour Sandra, dirigeante dans le monde hospitalier, cela passe par intégrer les contraintes de l’autre, promouvoir la concertation et pondérer les décisions en recourant à des collectifs qui font ressource. Cette plasticité relationnelle a pour corollaire d’identifier " de quoi on est le garant" pour garder le cap et pour se réinventer.

C’est d’abord se laisser traverser par ce que l’on entend et qui nous touche par effet d’écho et de résonance avec sa propre trajectoire et expérience de travail. Cette écoute sensible se double ensuite d’une écoute sociologique. Dans la pluralité des récits, quelques éléments impressionnistes de l’évolution des mondes du travail et de la place des cadres se dégagent. Au fond pour Florence, écouter le travail vécu relève d’un enjeu politique pour « faire société » et équiper l’action syndicale.